2024年上半年已经结束，围绕着门店老板、经销商、车主，笔者也做了不少的事情。因为自己的门店目前采用了合伙人店长、技术经理入股的经营模式，所以每个月有一定的时间做一些门店经营之外的汽服业务。

春节过后，几乎每个月都在往返郑州到河南各个地市县级同行业务开展的路上，前前后后，几乎跑遍了河南所有区域，虽然没有准确地记录过，但是面对面交流和相互学习的同行，100位大概是有的。

围绕着当下河南后市场的行情，门店的经营现状，客户的消费趋势，大家进行了交流探讨，我也总结出了最核心的5条洞察。虽然还没有完整的数据支撑，但是这5条洞察全部来自于一线终端市场，也期望能够给同行门店老板们带来思考和启发。

市场的的确确存在一些问题

有人说现在的后市场赚钱逻辑发生了变化，有人说后市场被那些搅局者给搅乱了，还有人说汽车后市场现在已经成为夕阳行业，离没落不远了。

的确，当下的汽车后市场确确实实存在一些问题，是共性，而非个性。因此，作为从业者我们也不要太焦虑，既然都一样，何必去纠结。

大家同为汽服门店老板，今年做了与去年同样的市场动作和经营行为，但是门店的业务和产值没有增长，大多数都是在下降，保住基盘已经很不错了。

究其原因：要么是门店生意不行，要么同行抢的很厉害，至于那些感觉影响不大的门店，要么是从来都不算账，要么是已经习惯了饥一顿饱一顿的汽服买卖场景。

对于门店上游的经销商，今年以来也遭遇了不小的影响。

首先是区域内的门店客户数量在不断被蚕食。

位于南阳汽配市场的一位润滑油同行愤怒的说到现在的员工都养不熟，原因是过了年以后自己的4位老业务员集体离职，自成一派代理了某小品牌润滑油开始在区域销售。

首当其冲的就是先拿该同行的老客户下手，万般无奈下，该同行高薪招聘了两位外行业务员加入客户争夺大战，外行对内行，结果可想而知。

据了解该同行每年花费好几万四处在外学习公司经营管理，结果4个业务员都培养成了竞争对手，这些现象和行为的确令人深思。

位于郑州汽配产业园的一家知名经销商负责人，谈到现在的门店粘度方面也是无可奈何的直摇头：

原本他们的业务覆盖全河南省，合作门店有将近5000家，但是今年第二季度的销售数据显示，能够正常进行业务来往的门店只有不到2000家，其余的门店要么是倒闭不干消失了，要么是没有生意还在消化库存，还有大部分是被其他品牌给撬走了。

“我也意识到现在业务的局限性，只能给门店提供产品而带不来其他价值，越来越多的门店诉求是能够给予产品以外的经营性指导（比如说培训、帮扶、策划活动等）。这一点想必是传统依赖产品差价或者渠道资源唯一性的经销商都面临的遭遇，经销商转型服务商势在必行。”该负责人坦诚地说。

越是市场难的时候，越要思考生意的策略。

站在外界的角度看，市场大环境难，你改变不了；但是站在自身层面看，难，是因为你过去一系列的经营动作和行为，才产生现在的消极结果。想改变现在难的结果，唯有也是必须重新思考接下来的一系列经营动作。

旧的业务模式在退场，新的经营方式带来新的机会

为什么说对于当下的后市场从业现状不要太焦虑？除了焦虑没啥用以外，也是因为我们现在面对的市场环境已经完全发生了变化，新的变化结果就是旧模式要退场，新方式带来新机会。

很多门店和经销商在以往的市场行情和环境中既赚到了钱也获得了业务的增长，从而收获了财富和资源。同理，当新的市场环境和行情出现以后，必然会淘汰一部分群体，成就一批从业者。

首先，车主端的消费痛点在不断被解决和优化，消费需求和心理被不断引导和升级。

原来车主维护车辆的痛点是距离远、价格高、时间长，现在基本不存在了；原来车主维护车辆要么被4S店绑定，要么需要满大街寻找门店甚至托关系找朋友，找到一家靠谱的服务门店得凭运气。

现如今，B2C、B2B2、，社区店、连锁店、个体店，有车的地方就有提供服务的汽服门店，记得某品牌连锁负责人曾说过，在国内，有车的地方就有我们的连锁店，一点不假，偏远的新疆喀什，遥远的西藏拉萨都出现了该连锁的身影。

内卷带来了各项业务的价格下跌，效率提高，服务升级。

大多数情况下，车主维护车辆再也不用满大街去找门店而是足不出户就可以选择门店，也不用去求助别人托熟人找人情，看看评价和口碑，就可以决定商家的水平和质量怎么样了。

原来一台车可能是家里的贵重财富及地位象征，很多私家老车主的第一台车开了10年20万公里都维护的非常好，从新车装潢到维护保养那都是宁可一个月不喝酒都要攒钱给车保养好，用的配件和产品那必须是好的还是贵的。

现在很多家里都有两台三台甚至多台车，车辆成为了家庭的代步工具，喜新厌旧是人的本性，慢慢地，车辆在一个家庭的地位就慢慢降低了。尤其是疫情以后，很多人的生活都陷入了拮据，没有更多钱拿出来用到车辆维护上，加上车主的认知也越来越高，追求性价比是车主的首选。

所以，原来的车主是被动消费，现在的车主却是主动选择。现在的车主是幸福的，也是挑剔的。明白了这一点，就知道现在的车主该怎么服务了，不信我们看看那些超级个体和超级组织是怎么服务车主的。

其次，门店端的经营思路和要求也发生了颠覆性的改变。

这两年，情绪价值和体验式场景消费成为人们消费的主流。汽服门店也一样，对应车主痛点和需求的变化，门店也必须做出对应的经营改变方能不掉队，不被车主抛弃。

以前，我们是车主要求我们做什么我们就做什么，头疼医头，脚疼医脚，能修不换，美其名曰为车主省钱，这个理念本没有错，也是那个时候车主信赖门店的主要原因之一。

但是我们想一想那个时候4S店是怎么干的，我们甚至还义愤填膺的谴责人家。

而这几年，随着行业的发展和竞争的透明化，以及车主的收入水平和认知的提高，车主要的不是省钱，要的是安心和价值。

所以，谁能给车主提供“专家式”的建议，以养代修也好，提前预防和性价比也好，只要能通过各种途径展示给车主价值，这样的门店生意一般都不会差。

最后，供应端也发生了变化。

从厂家下沉市场，经销商升级服务商就可以看到。以往凭借渠道和资源做产品差价贸易的时代已经过去了，不管是大品牌和小厂家，谁能占领终端谁就能提升销量，谁和客户有粘性，谁就能在竞争中有话语权。

早些年，给门店做个店招，支持工装和货架，甚至铺货就可以让门店长期成为合作伙伴。这两年，“赋能”俩字被无限放大和应用，前有加盟运营指导，后有驻店运营帮扶，现在还有手把手陪跑门店做经营的。需求在变化，服务就要升级。

所以，拿着旧地图永远找不到新大陆，拎着旧瓶子永远喝不到新酒，新的后市场业态下，老的思维和模式注定赚的钱越来越少，新的经营理念和方式则会承接更多的车主需求。

对于这些从业者来说，要及时的发现变化，评估分析从而做出选择和判断，尤其是经销商和门店不可能什么业务都想做，都能做，需要深度思考，清晰定位，我们到底能提供什么样的价值给到客户。

内卷下的从业者心态发生了不同的变化

在和同行的学习和交流中发现，那些能够换位思考，包容，坦诚，分享和积极乐观的门店老板及经营者，他们的生意都不差。相反，以自我为中心，只得不舍，一厢情愿，没有耐性，工作拖延，甚至钻牛角给人抬杠的这类同行大部分都在内耗，都遭遇了生存的煎熬。

前者，要么是打开了思维和格局，要么是实现了顺势而为。

他们明白一个道理，那就是过去的个人奋斗靠资源差和信息差，勤奋和有胆识就能吃到红利；但是现在的过度竞争要想过得好必须有思路和方法，这个思路就是接纳行业的变化，优化自身的不足，聚焦自身的优势，打造自己经营的差异化和价值，实现新零售时代汽服从业者的转型。

在他们眼里，能够主动的寻找和发现机会，随时关注外界的变化，对照自己的现状，时代需要什么的汽服人，他们就做怎样的汽服生意，虽然有压力和焦虑，有疲惫和无奈甚至阻力重重。

在他们身上，能够拥抱变化，学以致用并带头实践甚至长期坚持。这样的同行，收获了结果，也尝到了甜头。所以，他们在当下积极，也是在不断前行。

后者，说句扎心的话，认知和行为包括能力和前者都不在一个层面上，甚至前者都没有把他们当作竞争对手。

因为资源有限，大家都在抢客户的时候这些人在自身没有竞争优势的情况下直接躺平，也有些许人也努力过，学习过，甚至收益过，但是长期的内卷让他们感到疲惫和无奈，甚至产生悲观的情绪，索性也不折腾了，这样的生意能做多久就做多久。

经济不如预期，消费欲望下降，也有一部分同行直接摆烂，满足于现状而又抱怨于外界，心里虽有不甘但无能为力。

曾经的一位同行好友现在大家都不愿意给他做业务了，每每遇到问题，不是抱怨客户，就是指责供应商，不是埋怨大环境不好就是排斥同行的非己行为。

到他店消费的车主也来过笔者的门店，车主提起该好友就一句话，“他是不是从来都不知道除了他家以外还有很多家可以修我的车”，曾经和他合作的供应商更是直言“他的思想太固执了，不接受新事物，总想着自己利润最大化，总想着占供应商的便宜”。

在笔者看来，该好友时至今日从来不考虑从自身主观层面来面对和解决问题，所以他的圈子这几年越来越小了，每每从他门店经过，总是看到他一人不是在刷视频就是躺在椅子上睡大觉，真实感慨万千。

不管是前者还是后者，始终要明白一个道理那就是：现在的业态车主选择什么门店我们做什么门店，买卖可以随心所欲，经营需要规范和完善，价值换价值，资源换资源，没有前者想要后者越来越不可能了。

学习容易，难在落地，合作容易，难在共赢

到了现在，相信很少有门店老板不愿意学习了，因为我们经常说这一行要干到老学到老。但是学什么，学完以后干什么从大家的经营结果来看却大不相同。

汽服门店老板要想把生意做好，当下就必须要从手艺人学习成为经营者或者叫生意人，学习门店定位，员工和客户管理，学习服务流程和标准打造，学习营销方案制定与引流方式优化等，让自己的门店在客户面前更具选择权，我们叫传统汽服门店转型。

这些学习内容和途径现在已经很方便了，有些人跟风随大流假装自己很勤奋，但是学习后仍然我行我素，一切照旧，没有结果给没学一样。

有些人也学习了，但是学的太多了，也懂的太多了，学到最后迷茫了，这也想干，那也能做，今天定规矩，明天做规划，一通操作下来折腾的劳民伤财，自己的店里什么结果也没有。

就像，很多门店老板可以躺在车底下几个小时，一天到晚忙的饭都吃不上，却不愿意坐下来静下心来用心思考自己现在到底要干什么，能干什么，干活可以，动脑子就是为难人。

那么对于供应商或者经销商呢？

过去靠卖产品，送工装，送货架赚产品的差价，这种方式已经越来越没用。门店可以合作，销量对于供应商来讲代表着价值，但是对于门店却并不一定。

首先，有比你价格便宜的，有利润最大化的，有物料比你送的多的，甚至还有铺货不要钱的。这个行业现在不缺产品，门店可选择性很大也很多。

所以很多的经销商干了多年，不断地丢失老客户，不断地开发新客户，客户从你这里得不到价值，即便合作，也实现不了双赢。反过来门店其实也一样，当大家都无法给对方带来更多价值的时候，即便签约的合同，无法实现履约，这样的现状大家心里其实都明白。

对于贸易型供应商转型的第一步就是成为服务商，对产品进行塑造，带来附加值。从送货架送工装转化到送方案，送思路；从期望销量转化成送规划，送目标。这叫供应服务一体化。

现在包括以后的方向很明显：赋能门店，增加粘性，提供价值，或者资源。

让自己具备竞争力有价值

除了几家全国连锁以外，90%以上的门店生意是基于本地的城市所开展的。基于团队规模、服务半径、业务渠道等，很难跳出门店周边3-5公里的圈子。所处的地理环境，没有办法改变。

所以，门店定位和服务必须有特色才能脱颖而出，必修价值才能赚到钱。一句话，让自己的门店具备竞争力。

当初在招聘店长的时候，我特意加上了一点要求：必须具备诊断门店经营痛点和落地基础经营要求的能力。

比方说我们的门店老板，会修车，会干活只是其一，还需要能够发现和找到自己门店经营过程中的痛点，这些都是对门店经营者的要求，也是内功。

例如——环境脏乱差，工作和生活无法兼顾，自我经营没有思路和方向，没有资金实力，没有客户管理，没有服务体现等。有的门店老板思维活跃，对外风生水起，但是对内却是没有规矩和要求，甚至妥协员工，独自默默承受等等。

还有的老板学习能力很强，纸上谈兵水平很高，但是在落地执行的时候往往因为各种因素而大打折扣，效果甚微。门店经营的内功不坚定，就会遭受长期持续的内耗。

今年以来，碰到多家汽服门店绕开本地经销商选择和厂家及上游品牌合作。想借助更高更大的平台来带领自己脱离苦海，把自己的生意完全寄希望于他人。

结果呢？遇到靠谱的厂家和品牌还好，大家一起出谋划策想办法，做不了增值可以做提升，毕竟生意改善不是一蹴而就的。

但是还有一部分门店本来就岌岌可危，加上合作方的一些不负责任人员各种诱导，门店老板在想当然的情况下和人家合作。

人家也要赚钱啊，赚什么钱，可以不赚你的加盟费和品牌使用费，可以不赚你的管理培训费，但是你要卖货啊，人家要赚供应链的钱，这一点毛病也没有。

但是门店自身没有造血能力，只等着合作以后自己就可以收益，时间短还可以，时间久了，各种不和谐的情形就出来了。

因为门店完不成任务而被减少了帮扶，因为减少了帮扶门店就更完不成任务。双方相互指责，所谓的合作要么搁置要么不了了之。

同样还有一些门店找到了方向，找对了资源，加上自身的转型还不差，利用厂家和品牌的支持，换门店装修升级，增项目做聚焦，搞学习练队伍，做活动搞营销，看数据搞分析等。

在淡季大家都没有了斗志的情况下依然能够保住基盘还能做增量，这就是典型的价值换价值。

一位厂家的负责人交流中很坦率地说：我们的合作门店谁下单帮扶谁，谁销量好支持谁，一位门店老板更是说自己这么多年做生意靠赚车主的钱是一部分，还有更大一部分是赚运营商和厂家支持的返利。

很明显，大家现在都很现实，雪中送炭是过去式了，锦上添花才能合作共赢。

在汽车圈混，想赚到钱不管是上游还是门店，先让自己值钱，想想能给对方带来什么价值再说。

来源｜汽车服务世界