独立售后门店也分段位

今天作者想与大家交流一下：一家后市场的好店，到底是什么样子的？更准确地讲，是想跟大家聊聊不同水平的门店，段位差异到底在哪里？从“低向高”提升的阶梯又在哪里？

先说明，不同段位的门店并不是泾渭分明、也存在很多相互交叉的情况；门店段位升级也不是一个级别一个级别往上走、也有跨级别存在的情况。

我身边就有一老板，综修厂技术出身，现在做得非常好。但他做得好的主要原因并不是技术好，而是他本人的业务非常强。老天爷赏饭吃，技术好的同时，情商、业务更是杠杠，比很多专业业务还要厉害得多。

所以，本文的分类不能确保每一个门店对号入座，严丝合缝，但大抵不会差太远。

从“门店的核心指标”看段位差异

我们先从独立门店经营水平的核心指标，来看门店都分哪些段位？

1、车流

定义：每个月进店的车辆台次。

当然我们这是不考虑新店，我们所针对的都是经营一年以上的“成熟”店面，不管其经营水平高低如何，店面处于相对稳定的状态。

车流往往是一个门店位置、硬件的综合反应。

150平的小店肯定无法与500平的大店相比；工业区的门店肯定不能与商品房小区楼下的店相比；投资20万的店肯定无法与投资50万的店相比…同时，前一年的十月到第二年的三月基本算是旺季，四月到九月的确偏淡一些，这也是行业所公认的。我们这里只讲平均，不对淡旺季作更细地区分。

必须说明一点，只做养护维修的门店与洗美养护一站式门店的车流肯定也是不一样，我们这里只讨论洗美养护一站式门店。

正因为不同门店的差异太多，我们干脆不去管它，只拿结果说事。当然这个结果其实是反应了那一些要素的。

从车流维度看，大致可以分为四个段位。

第一种，月均车流250到400台次左右：这种基本可以认为是一人一门面的店，当然也可能是两人两门店，或三人两门面都有可能。总之，就是特别小。

第二种，月均车流400到600台次左右：这类门店平均一天13台到20台之间，稍稍有一点规模了。尤其是今年以来，以往很多月车流量超过600台的很大可能降到这个区间了。这类是市场上数量较多的门店。

第三种，月均车流600到900台次左右：平均一天20到30台次之间，像模像样了。至少从车流角度，在目前的市场环境下，算是相当不错的门店了。对于一个有想法的从业者来讲，有大展拳脚的空间了。不过话说回来，只有四五百台、甚至两三百台但做得很精、盈利不错的门店也有不少，我们尽量不要抬杠啊。我们更多是从普遍性的角度去分析。

第四种，月均车流900台次以上：这一类是妥妥的大店了。位置、硬件都非常不错，而且基础的洗车、美容也做得不差。

总之，车流量是门店一个极为基础、重要的指标。

就像我们谈论一个国家大小时都要谈到人口，谈到经济强弱时都会讲到GDP一样。车流对于门店来讲，就是这样一个基础性的指标，它本身既是门店经营水平高低的一个结果，同时也是更多门店经营赖以落地的基础。

2、客单价

定义：客单价=当月总收入/当月总台次。

注意，在收入中要扣除违单成本、保险成本、二手车成本。因为这几个项目都容易虚高。

当然，个别门店，在财务核算中压根不考虑总收入，只核算总毛利；有些门店把轮胎只计利润，不计成本。我们这里统一口径，除开前面违章、保险、二手车成本外，其余的全部计入总收入。这样才具备可比性，要不然，口径不一样，鸡同鸭讲，没法讨论。

从客单价维度来讲，当下行业里的门店又可以分为四种段位。

保本：客单价150元/台次以内；

及格：客单价150到200元/台次；

优秀：客单价200到300元/台次；

卓越：客单价300以上。

在毛利率合格的情况下，客单价就是门店经营水平高低的直接指标。

当然并不能得出“客单价高的门店，经营水平一定高”的结论，在车流极低的情况下，客单价再高都没有实际意义；但可以肯定地讲，“客单价低一定意味着经营水平低”。

3、毛利率

定义：毛利率=（总收入-直接材料成本）/总收入；

先说下直接材料成本。凡是可以统计到某一台车的非通用耗材都称纳为直接材料成本。

举例说明，洗车蜡水、毛巾、电工胶布等是通用耗材，不算直接成本；镀晶产品、拖车费、四轮定位、给中介的服务费都算直接材料成本，没有这单业务就不会产生这个成本。为什么是这个口径，没有什么理由，就是为了统一核算标准，免得吵架。

再说明，这里的总收入我们约定俗成，把保险、违单、二手车成本扣除。当然直接材料成本当中也不计算保险、违章、二手车成本。

很显然，营业收入=车流*客单价。

营业收入确定后，影响利润高低的就是毛利率了。当然毛利率的高低是影响转化率，影响客单价的。这里不去纠缠到底是鸡生蛋还是蛋生鸡，一切用结果说话。

高毛利率不是越高越好，当然更不是越多越好。这相当于给定周长的情况求解面积最大。

根据经验来讲，美容项目非常成功的门店，毛利率能到60%以上。当然，有一类门店，就是京东养车、天猫养车之类的，他们的安装业务单量大，毛利率能到70%以上，这种不在我们讨论之列。

美容与养护维修比较均衡的门店，毛利率大多在50-60%之间，55%左右居多；养护或维修强一些的门店，毛利率稍微低一些，45-50%之间。

这里只能是大概，市场上各种奇葩门店都有，高得离谱低得吓人都有，没有什么普遍意义，也不在我们讨论之列。

4、人均产值

定义：人均产值=当月总收入/员工总数

前面说了客单价，是以月为单位的车均产值。与此同时，另一个指标也极为重要，就是人均产值。

人均产值是以月为单位的单个员工产值。同样一个营业收入，可以用这两个不同的因素衡量。从一定意义上讲，客单价与人均产值是经营水平的两条腿，用黄四郎的话，要两条腿都硬才行，任何一个低了，都是跛子。

客单价反应了门店开源的水平，人均产值则反映门店节流的水平。

人均产值用通俗的说法就是人效。同样是10万元的收入，三个人干出来与五个人干出来，利润水平会相差很大。谈论门店的经营水平，不能不谈人均产值。

从这个维度分类，门店又可以分为以下段位。

人均产值15000-18000元：挣扎在盈亏点附近。毛利率按55%算，人均毛利8250-9900元，人均工资加社保加伙食加宿舍5000-6000元；人均房租2000-3000元，再来一点水电、办公等开支，没有利润了。

人均产值18000-20000元：及格。基本上门店不亏。

人均产值25000元左右(20000元到30000元）：非常优秀。

人均产值35000元左右（30000元到40000）：非常卓越。

有一点要说明，刚成立的新店，业务处于爬坡期，人员相对要多一些，人均产值相对要低一些，是正常的。我们这里的讨论主要针对经营一年甚至时间更长的成熟店面。

其实，这里人均产值的四个段位与上面客单价的四个段位是相匹配的。后面会分析。

本身来讲，评价门店经营水平，还有一个坪效的指标，就是总收入除以门店面积。考虑到绝大多数门店工位使用率50%不到，而且，门店面积增加与缩小都不太容易，不太可控，不像员工数量可以随意增减。所以讨论的实际意义不大，就干脆不讲了。

不同段位门店的差异表现

为什么门店的客单价与人均产值相差如此之大呢？这就是相差极大的门店盈利水平的表层数据。这自然会引出另一个问题：导致门店水平不同的深层原因有哪些？

接下来，我们试着从两个维度进一步分析不同门店之间的差异。

1、人员构成差异

还是按照保本、及格、优秀、卓越这四个维度来分析。

保本门店：所有人员，全是干活的。

除了干活，没有别的。包括老板（店长）在内，都在干活。而且老板（店长）都引以为荣的一点就是与员工干成一片，而且大概率是技术最牛的。

这类门店看起来不咋的，但团队其实大多比较稳定，老板带头干嘛！甚至老板还会比员工干得多、干得累，员工还会想哪样！

至于业务，没有的。老板会说，动动嘴皮子，光说不练，有什么用，而且旁边干活的还会不舒服。把车主提了的要求搞定、满足就很不错了；管理更没有了。管什么，怎么管。把车洗车干净，把车修好就比什么都强。

老板醉心于通过修车把客户服务好，赢得客户信任，客户把车钥匙交给他就走了，报个价就搞，甚至不需要报价，搞好了把车送过去收钱完事。

反过来，主动去开发业务，多累啊，谈十个还不一定能成一个。相信你的，不用你讲，人家都开车几十公里都会来找你。

这种门店老板没讲出口的逻辑就是：俺靠技术吃饭，俺靠服务吃饭。活干好了，生意自然不愁。

行业里一出现倒闭破产案例时，很多大咖、中咖、小咖都会语重心长地讲，还是要回归行业本质与初心，技术与服务是根基。其实这类门店倒真是践行了这一点。

及格门店：以干活为主，但有业务意识，老板会抽一部分时间主动挖业务。门店对营销不反感，会主动了解新的项目，新的玩法；老板的多数时间，也是在谈业务或搞客户关系。

这类门店认为业务主要靠技术、靠服务的同时，还觉得主动找客户谈一谈是有用的。

但是，有这种才能的员工比较难找，也比较难管理，比较难衡量其价值，不好发工资。所以干脆老板自己试着谈一谈，能谈多少算多少，至少不浪费工资。

生意不好做的大环境下，节流比开源容易啊，对吧？

优秀门店：有脱离了具体施工工作，完全以业务为主的人员。

这不是指前台啥的。现在门店专职前台或文员的工作没有多少，不需要专人做。这里所说的业务为主，是不分男女，其主要工作就是以谈业务为主。

这暗含了一个逻辑，门店业务是需要转化的，是谈出来的，除开洗车业务是自动的，其余的都需要谈。

因此，优秀门店需要专职的业务人员，以谈业务为主，其底薪较低，主要收入靠提成。天天就是围绕客户找业务。

卓越门店：不仅仅有业务，还有管理，有分析、有总结。

这类门店除开有专职的业务人员外，对整个门店业务构成的认识更全面：客户管理非常精细化，服务项目设置全面，把理论上该转化的项目都进行了转化；针对业务转化有详细的流程，每一个具体的转化节点都实现了数据化，不仅仅转化的结果可见，转化的过程也可见…

总之一句话，这类门店是整个门店都围绕着车辆与项目有序开展工作。经营管理、业务转化、施工操作三个板块均高效运转。

这就是不同门店在人员构成上的差异：最差的只有施工；一般的勉勉强强有业务意识，还知道业务是要靠谈；更好的，则配备了专职的业务人员，只负责谈业务，做转化；最好的则是在管理上更全面，算得上是个企业了。

再次强调，这个分类也只是大致，实际中不是那么泾渭分明。

2、业务构成差异

这里谈的业务构成差异，不是说门店主观意识上做或不做，而是从结果上看，有的店做到了，有的店就是做不到。

还是老规矩，按照四个段位来分析：

保本门店：这类门店主要业务就是洗车与客户主动提出的保养、机电、钣喷、精品业务。

这里的重点在六个字：“客户主动提出”。

与前面相匹配，门店是没有业务意识的，门店的感觉是把客户主动提出的业务搞定就已经了不错了、劳苦功高了。甚至有客户主动提出，但门店做不了的亦不作少数（其实，现在市场专项服务非常发达，门店只管接活，一大把外包渠道可以解决具体问题），其核心在于老板的意识不够。

举个例子，现在好多门店，对新能源车是不敢下手，但也有不少门店才不管什么新能源旧能源呢，照搞不误，大不了请外援。

作者不是鼓励门店不顾实际情况的胡搞，而是想说明老板怎么想很重要。

这类门店的业务是这样一个交集：客户主动提出的业务，在门店范围内的业务。换句话说，在门店服务范围内，车主没提，我不讲；没在门店服务范围内，车主提了，我不搞。

合格门店：这类门店基本上有明确服务项目定位，凡是属于自己范围内的项目内，在自己忙得过来、也看得到的时候会主动进行业务转化。

这里的关键词是：“忙得过来、也看得到”。

因为这类门店是没有专职业务的，很多时候就是“既忙不过来也看不到”。这类门店往往会有一个现象，就是这个月业务好，下个业务会掉；甚至是上半个月业务好，下半个月业务掉。

为什么呢？

因为业务不好的时候，他忙得过来也看得到，就会去谈业务。但这业务很多不是一谈就成的，而是今天谈的，可能是下周、下个月的业务。所以最终就出现这种业务的周期性起伏现象。

优秀门店：这类门店的特征是。对到店客户的目标项目形成了有效转化。

关键词是两个：“到店客户”与“目标项目”。

什么意思呢？

门店的目标项目是清晰的，从基本的洗车、美容，到换油保养，到钣喷、精品改装等等。凡是今天到店客户存在这些潜在需求的，门店的业务人员基本不放过任何一个机会，尽量进行转化。

这类门店对当天的潜在业务机会把握是非常清楚，如果进行业务复盘，其业务人员对当天的情况基本能做到了如指掌，有多少机会，哪些成了，哪些没成，是什么情况，门儿清。

值得注意的是，并不是进行了转化就一定能转化成功，转化率有高有低，但凡是目标明确且进行了转化的，其效果肯定比前面门店要强得多。

卓越门店：到了天花板级别的门店了，为什么能卓越？与优秀门店相比，强在什么地方呢？

关键词是：“所有客户”、“目标项目”。

为什么这么讲？

我们知道，亲密如夫妻，是否彼此忠诚乃是一生困惑！那客户呢？客户能对门店做到忠诚吗？你千万别说有多少铁粉啊？

根据正常情况，在门店的整个客户构成中，忠诚的只占少数；更多的是不忠诚。

一般的门店，对于不忠诚的客户，没有工具、没能办法，只能听之任之。

而卓越门店，则会通过工具进行有效地客户管理。把所有客户，特别是”曾经到过店，在该到店却没有到店的客户“进行充分管理。即便不能确保把所有的客户变成忠诚客户，但也能最大限度留住游离客户。

要知道，有些客户只是习惯性尝新、或者想要获得更高性价比，有随时离开的风险；但如果门店用心付出，他可能就又回来了。

还是举一些实际的场景。

首次进店的客户，在没有刻意管理的情况下，超过50%不会二次到店，怎么办？

曾经做过换油保养的客户，如何确保二次换的比例达标？理想的二次换油比例应该在什么范围？

曾经累计消费超过5000元的客户，半年内未回店有哪些？

今天谈的换油客户，说好下个月来，但下个月没有来，你是否知道？

……

还有很多类似的情况，不再一一枚举。

总之，优秀门店是把今天到店客户该转化/能转化的都转化了；而卓越门店则是把所有到过店（不管你今天有没有到店）的潜在客户，该转化/能转化的都转化成功了。而这，除开较强的业务能力，还需要较强的系统工具，不过目前市面上能满足功能又好用的系统工具应该不超过三家。

不同段位的门店，在各个不同维度上的差异到这儿就说完了。你的门店属于哪一类呢？

作者丨吴剑国

来源｜汽车服务世界