最近笔者接触了一家综合修理厂老板，其综修厂至今经营了有20年，老板是技术出身，自认为自己在当地同行中排第二没有人敢排第一。

之前厂内的主要业务来源为公车维修，但是随着公车招标规则调整，费用压缩，老板决定开辟私家车维修保养业务，于是聘请了三方拓客团队搞了一场低价保养，进店送储物箱的引流活动。

活动效果令人满意：拓新客户进店200多人次，机油保养套餐卡卖了120张，储物箱也送出去了200多个。

本想着靠着这批引来的客户一炮打响自己在私家车圈子里的名气，然而随之而来的不是客户的满意和宣传，反而是各种的抱怨，投诉甚至吵架，搞得厂里人人疲惫不堪。

老板叹息总结：自己是花钱砸自己的招牌，引流需谨慎，前提得有基础。没有根基的经营，即使门店车水马龙，没有根，也是浮尘。

这个案例反映出当下很多修理厂的问题：越折腾，经营管理越混乱，越挣扎，生意越惨淡。

归根结底，是搞错了顺序，把经营搞反了。能够捋清经营顺序，生意才会走向兴隆。

疯狂追逐流量

却没有服务车主需求的基础经营框架

流量对于当下后市场的修理厂来说就像屠龙刀倚天剑，人人都想要，然而如果自己没有足够的功力，就很难驾驭它们，弄不好还会被反噬，适得其反。

上述的20年综修厂就遇到几个典型问题。

首先就是客户进厂的接待问题。

以前修公车的时候根本不需要专业的接待人员，都是提前打完电话，单位把车送过来以后司机就走了，按照合同上的维修项目施工就行。

但是私家车来的时候却没有任何的规律，偏偏有的时间点是厂里工人吃饭和下班的时候，要么就是没人管客户，要么就是拒绝施工让客户明天再来，造成客户打电话投诉，甚至还有发朋友圈进行负面宣传的。

后来没有办法就要求负责招标跑业务的人来做接待，然而问题并没有解决，先是给客户过度承诺结果不能兑现，再就是过度对车况问题扩大严重性，一台6万公里的英朗发动机故障灯，让人家大修发动机，最后还被人家投诉到交管部门。

其次是换机油换什么品牌和多少升的问题。

上述综修厂的套餐卡是学习别人用的买一次送一次，没有标注具体的机油量和品牌使用要求，结果就导致了一些大排量的车一次用机油超过了5升，成本增加过多。

由于修公车用的都是大桶机油，也没有在活动内容中标注，很多的车主质疑机油的品质，甚至以品牌不出名为理由要求退卡。

因为这个问题时不时的就有技师和库管吵架，接车人员绞尽脑汁和客户反复的解释和沟通，客户不满意的走了，真的是得不偿失。

还有就是转化增值的问题。

做活动的目的是想把客户吸引来，检查出车子的问题并进行转化增值，结果却是技师非常的不给力。

之前修公车的坏习惯接下来要重点的纠正，不注重自己的形象，施工车辆不做防护，一看是私家车来保养套餐卡的，只换机油和机滤，过多的项目不检查也不写检查单，甚至在客户提出车辆问题的时候也是随意的进行敷衍了事。

因为都是私家车，严重故障维修的情况基本没有，看着同行都在做的那些增值养护项目，我们一台车都没有转化成功。

最后是沟通和服务的问题。

厂里人员从厂长到技师乃至仓库前台，不想沟通，不会沟通，没有换位思考的服务意识是我们现在最大的痛点。

不敢给车主介绍我们的产品，不敢报价也不会去给客户进行关怀，甚至送一下客户都没有。

这是修公车业务遗留下来的问题，除了调整人员，还要请行业的专家来培训服务意识，有效沟通，工作流程等。

把这些基础的经营框架打好，才能重新做引流。

业绩产值放在第一位

员工技能素养放在第二位

员工的技能和素养也是门店的基本功，如果缺失，很容易就被洗牌了。

以前门店标杆是业绩为王，谁开发的产值高，谁就是优秀的员工。

但是通过连续6个月到一年的数据，分析发现这种做法是不科学的，犹如杀鸡取卵一样。

那些个人开发能力很强的SA所在的门店月度业绩忽高忽低，而且客户的抱怨和投诉也是居高不下，一段时间以后店面的营业额就很难再有突破甚至出现断崖式的下滑。

反而是那些按照公司服务要求，适时控制客单价，通过流程来服务和施工的门店业绩都是稳步提升，门店的客户基数也是越来越多。

某连锁创始人在分享时说到，他们把员工的技能培训和素养提升作为公司的重点考核指标，每隔一段时间要组织门店与门店的施工技能PK，客户服务满意度调查。通过这种调整，整个公司形成了做值得客户信赖的汽车服务文化氛围。

后来，不断有同行开出高薪来挖员工，看重的就是员工的服务素养，也有一些员工走出去转了一圈又重新回来了，原因就是对方的单位只要求业绩结果，不重视甚至压根都不愿意静下心来去研究服务过程。

这几年，我们行业竞争过来过去最终还是从业服务人员技能和素养的竞争，专业对车，诚意对人，客户关心车况和价格，但是更希望人况先被满足。

只关注结果，从不解决实际问题

和上面的情况类似，上海宝山的孙老板说这几年自己每天都睡不好觉，原本自己开了十几年的综合维修店，生意还不错，都是老客户经营，也没有太大压力。

自从到处学习以后就觉得自己有无限的潜能，投资合伙搞连锁店，从21年到现在接手盘下了同行的四家综合汽服门店，对外也成了连锁店的大老板，然而问题却接踵而来，为了能够尽快回笼资金，自己的首要工作就是不顾一切的搞业绩。

笔者到孙老板的公司进行过交流，服务理念和文化堪称行业楷模，把客户当人家，把员工当家人，然而实地到其门店走访了一圈发现这完全是两码事。

只要孙老板到门店那就是否定一切，身先士卒，不顾一切的要感动客户：一个扎钉补胎的车主非要硬拉着人家展示店里的防扎轮胎，一个网上团购洗车的客户不顾人家反对硬要给车主上太阳膜烤灯让其体验原车的膜不隔热。

从进店到我们离开，孙老板一刻都没有停下来在指挥员工动起来，员工各个脸上都是疲惫和不情愿的表情，这样做门店业绩真的能做的好吗？

第二天我们单独到了门店，除了店长在前台整理数据，其余两名维修技师在车间睡觉，一个洗美主管带着刚招聘的4名实习生在扎堆打游戏。

在和店长聊天的过程中得知，他是刚过来不到两个月，下个月就不干了，原因就是孙老板的管理只要结果，不管过程。

孙老板整天带着家人和亲戚学习成功学回来就折腾员工，出去学习一次人家太阳膜和脚垫卖得好，回来就让所有员工不分新老直接硬着头皮给车主推销；出去学习一次治理烧机油洗积碳赚钱，回来就逼着两名维修技师必须一个月到做多少产值。

聊到公司培训的事，店长说老板做培训就是画大饼，真实情况却是工资拖延，承诺和实发的相差很多，给所有人承诺的销售提成总是无缘无故的缺斤少两。

除了老板的培训就是每天下班以后组织各个店里的人员到浦东静安等其他区域让那些卖产品的商家给培训如何销售产品，员工回来基本都是凌晨，大家苦不堪言。

店里没有一个老员工，周边的新客户一个月几乎没有新增的，老客户也流失严重，都被老板和大家的推销给搞怕了，现在来店里的除了偶尔抢个保险公司的分流车，网络平台导流过来几台，剩下的全部是附近洗车的客户。

当我们婉转的向孙老板分享了门店面临的问题时，孙老板说人不行就换掉，自己需要的是人人都能做销售，不能全力为门店创造业绩的人店里也不需要。

从工作的本质来讲，孙老板的想法没有错，但是我们做汽服门店的，如果不解决人员和服务过程的问题，只是一味的追求业绩，到最后痛苦的永远是自己。

也就在今年的6月份，孙老板从外面接手盘下的四家店全部关门转让，折腾了一圈，什么也没有赚到。

对客户贴心服务，对员工暴跳如雷

一家汽车服务公司的高管说自己的老板是个典型的“两面人”：把最绅士的一面留给了客户和外人，却把最糟糕的一面留给了员工。

客户说车辆需要救援或者有故障，他二话不说直接安排人叫拖车去现场，甚至都不问一下具体情况；同行说要来拜访交流，他直接打电话安排住宿和食宿。

在公司，他却喜怒无常，每个人都小心翼翼地和他说话，一言不合就大发雷霆，像个行走的火药桶。

早会有人迟到了，他就直接让人办手续收拾东西离职，并把其之前的工作全部否定；客户打电话投诉或者抱怨，他的第一句话就是你们是干什么吃的，又让客户投诉了；车间出现施工问题时，他会失去耐心，当场大骂技师能不能干，不能干就走人；开会遇到问题卡点他会直接拍桌子吓得其他人大气不敢出。

他的这种暴躁性格，使得公司人人都怕他，就连这位高管都寒了心，说公司快要分崩离析了。

现实这种情况其实大有人在，很多的门店和公司老板是一言堂，仗着自己是老板，员工无条件的接受为所欲为，可是等到伤害积累的足够多，脾气再好的人，也会头也不回地离开。

曾经就有一位行业的大咖说自己在以前的单位工作了8年，离职的原因就是有一次老板不问原因指着自己破口大骂，自己愤然离职，后来老板多次邀请希望他重新回归，但是，可能回去吗？

不管是维修保养一线施工，还是做方案搞策划做管理，每一个汽车服务岗位都是体力和心智的付出，如果唠叨多了，批评多了，指责多了，换谁心里都不好受，更何况还是为自己干活赚钱的员工。

有一位做汽车服务培训的好友说自己每天都在超负荷的工作，从开发客户，培训立项，做计划，做课件再到组织协调场地和人员，还要参加各种应酬，即便压力再大，从不在下属和同事面前摆脸色，如果压力实在难以疏解时，自己就去跑步，打羽毛球，或者自己在车里静坐一会，等抚平了情绪再工作。

门店和公司是讲带教，指导和督促支持，关爱和提升的地方，不要把它变成情绪的垃圾场。对客户百般客气是对的，但是对自己的员工不依不饶，那就搞反了。

到处学习，从不聚焦坚持

生意好的门店，从来都是清晰定位，长期聚焦业务，而不是到处跟风效仿，尝鲜，去追逐并不适合自己门店的模式。到处学习不如先做好门店经营的基础。

和上面的那家综合修理厂一样，同行的郑老板最近一直徘徊考虑是否加盟某连锁，犹豫的原因就是自己这几年通过到处学习商业模式现在竟然也成了专家，反复研究和评判该连锁的运营模式，总觉得不是自己需要的，加盟以后无法实现盈利。

老板羡慕连锁店的统一品牌形象，羡慕员工的统一接待和施工流程，也羡慕系统数据和员工培训，想搞绩效改革和营销引流活动，但是门店却被自己搞的一团糟。

6个人的小团队因为老员工的抵触，晨会坚持不到一周就自行结束了；来车施工铺设三件套防护，因为老员工说麻烦坚持了半个月三件套就被扔到角落里面吃灰；夕会总是有人家里有事要提前走而草草了事，应付几天后也没有了。

即使这样，老板还坚持到处去学习，带员工去培训，每次联系不是在学习就是在学习的路上，最近更是想到了店铺共享的模式，要让全员入股开始搞共享店铺。

曾经离职的店长直言不讳的说到，老板唯一需要坚持落地的管理一项都没有坚持住，而解决门店痛点的学习却因为没有重点而到处坚持学习。学的多，做的少，知道和做到之间还有一个就是坚持。没有坚持，永远只是学到了人家的皮毛而得不到精髓。

产品过剩，供给攀升，信息过剩，汽车后市场的竞争进入了存量博弈，对于大品牌之间的竞争往往体现在产品的供应链保障和商业模式上面，对于小品牌包括我们的单店经营竞争则是在具体的施工和服务项目上面来解决客户的需求。

当下客户的车况需求是什么我们就要重点做什么业务：13-14年是洗美装的时期；15-18年是换油保养需求爆发的时期，19年至今则是轮胎和底盘件的时代。

这是根据汽车的使用周期所出现的客观行业需求，包括近几年行业比较火爆的养护项目，针对这些行业需求就需要我们门店的业务在这方面去聚焦，并能够长期坚持做成流程和特色，那么必定能产生价值，赚到钱。

好像学了，好像会了，碎片化的知识并不能改变我们的经营痛点，真正的差异化竞争基于系统化的学习，结合自身的实际情况落地并坚持才能真正的拿到结果。

为什么汽车后市场的生意难做？因为从来没有可复制，可标准化的成功学经验，任何的经营模式和盈利产品都是原始的车主和车况需求被拿出来反复做了一遍又一遍。

经营搞反了，老板会天天忙得焦头烂额，经营搞顺了，生意自然而然就走上了正规。

无论什么时候，都别把经营搞反了。

作者丨依风

来源｜AC汽车