才过去的7月，除了伴随着极端的自然灾害外，同时还有令汽服从业者焦虑的现实，即从4月份后，大部分的修理厂已经连续3个月的进厂量下跌了。这些门店也弄不明白，短视频也做了，各种老师的课也听了，各种营销活动，各种好点子歹点子挨个全部试了一遍，却发现有劲无处使。

这让很多从业多年的老汽服人怀疑人生，这生意出了什么问题？以后我该怎么做？

现在的汽服，正处于一个暗流涌动的时代。

一方面，宏观经济确实传导到了汽车后市场，导致车主们花钱越来越谨慎；第二方面是因为新能源汽车快速渗透的原因，导致车服市场处于VUCA状态，无论是投资者还是从业者，大都采取保守的做法，等到时机成熟再入手。

这两者是客观原因，确实无法回避，但，这是门店进厂量下降的理由吗？在竞争激烈的时期，仅仅不做错是远远不够的，还需要持续的做对，不然就如同诺基亚手机的CEO说得那样：“我们没有做错什么，但是我们输了。”

汽服作为服务行业，又面临如此残酷的现状，又该怎么样破局呢？

透过现象看本质，汽服虽然具备信任值高的半垄断特征，但归根结底，它还是服务行业，既然是服务行业，那么如何做好服务，让客户满意始终是服务行业的核心经营逻辑。

但是，做好服务，又何其困难，因为服务是很抽象的东西，满意更加没有标准。说都会说，但如何做到，是不少门店老板一想就头疼的事。那么本文就和汽后的诸位从业者，聊一聊汽服的服务如何让客户满意的问题。

对恶的容忍是最大的恶

有人问海底捞的张勇，说50个海底捞满意的员工和500个对海底捞满意的客户，你会选择谁？张勇毫不犹疑地选择了前者，解释是如果有50个对海底捞满意的员工，那就会有500乃至5000个对海底捞满意的客户。

可见，服务行业，做到让客户满意仅仅凭老板一个人是远远不够的，需要一个团队都具备服务的意识，那，如何让一个团队具备服务意识呢？我辅导过一个门店案例，该门店进厂台次相较去年将近下降了一半，眼看着产值同样掉了一半，老板百思不得其解。

该门店在县城，受新能源的影响几乎等于没有，而县城又是人情社会，只要做得好那么一点点，车主一般不会轻易选择离开，按理说应该不至于业绩下滑得如此厉害。唯一的解释，就是老客户的大量流失。

当我到了门店，发现了以下的场景：装修良好的场地配件螺丝扔的满地都是，员工边抽着烟边干活，叶子板垫想都不要想，修完后的满是油污和工具的工位放了两天愣是没人管。早上员工想什么时候来就什么时候来，一切都是自然的状态。

疫情时候是没得选择，但有得选择后，客户又怎么不会用脚投票呢？

我问老板，你给员工的待遇是什么样的？

老板回答在当地应该是最高的，其核心的答案也在这里，由于老板太“善”，总觉得员工赚点钱不容易，对于员工的违规行为睁一只眼闭一只眼，既然违规能够得到利益，遵守规则又不会有什么奖励，那么就不会有人遵守起码的规则。

结果就产生了在大多数门店发生的常态：老板把员工当兄弟，员工把老板当傻子。

员工开始变得自私和自我，因为自私和自我的利益是最大化的，他们的目光聚焦到如何更加有效地绑架老板上面，而绑架老板最好的策略，就是动不动地说不干了。工作自然变得散漫敷衍，又怎么可能让客户满意呢？

要解决客户体验的问题，就必须要解决员工的认知问题，而没有哪一个人愿意成为坏人，只不过成为坏人太过于简单，还有人默许你这么做，自然没有人愿意成为好人，这就是我所说，在门店运营中，对恶的默许就是最大的恶。

解决员工认知的前提，就是要在门店中建立一个一环套一环的运营系统，大店和小店的区别，只不过是系统的简单和复杂而已，如果这个系统化的体系不能建立，做好客户体验无疑是缘木求鱼。

让客户满意的灰度

仅仅是做好基础的系统化经营就想获得良好的客户体验是不够的，基础就是基础，做好了是分内的事情，并不值得夸耀。

有的老板把基础打好了，就围着基础沾沾自喜，这是非常愚蠢的做法，因为，做好的基础，只能让客户没有不满意，不可能让客户满意。没有不满意，就是灰度。

服务既然是一个难以界定的词，所代表的概念同样模糊和抽象，不能以非黑即白的二元论来解释：满意的对立面并不是不满意，中间还有一个灰度，这个灰度就是：没有不满意。

移动公司给你每月发一张话费清单，话费精确到分，请问：你满意了吗？一开空调就有电，请问：你对在酷热天全力保障居民用电的电网工人满意吗？

既然没有，你又为何对应该做好的本属于门店分内工作而希望客户会满意呢？

让客户满意的基础，就是要记得一点：客户永远希望得到更好的。而破除灰度第一个有效的武器，就是让你的门店从硬件到软件都要与众不同。这个不同，包含两方面的元素。

第一是形象，就拿最简单的工装来说，我是非常不赞成机修技师身着文化衫的，洗美技师由于工作性质的问题，穿着文化衫倒是情有可原。

但机修技师因为有其专业性（合格的工装带防静电功能，可以预防静电引起的火灾隐患，而文化衫不具备这一功能），如果身穿文化衫，难免给客户业余的感觉，对于机修这一严肃的工作，维修技师身着文化衫就好比医生不穿白大褂，穿啤酒推销员的衣服一样不伦不类。

门店的整体形象事关到客户的视觉系统，目光所及之处，客户已经把门店分了个三六九等。由于相片效应的存在，一旦形成刻板印象，就需要后面花费十倍的代价来弥补。

第二是员工服务的认知，服务业是个正当的职业，但不少员工却拉不下这张脸，总觉得我们搞技术的把车修好就行了，给客户点头哈腰的有必要吗？

这显然是对服务的误解，在这一点上，南方和北方有天然的鸿沟。

北方的人比较内敛，对于服务并不是很看重，也不是很在意，但南方人对于服务的理念相较北方确实比较深入，好在这一点可以通过合适的训练来实现，如下图所示：

员工能够理解客户没有不满意后面的灰度，自然会在工作中思考如何解决的方案。

听清楚客户需求的潜台词

当员工有服务灰度意识时，自然会开始思考如何在与客户的接触的每一个点上去优化，从而让客户获得超越同行的体验，在各种客户的体验中，让维修过程符合预期，是客户体验好与劣的头等大事。

汽车是一个出行工具，在客户心智中的定位类似于手机，手机是社交工具，那么，对于工具的维修，正常人的想法是整个过程要符合预期，好方便他在使用替代方案时不会耽误该工具所解决的工作。

举个例子，当你手机坏了去手机店修手机时，手机店的老板对你说这个手机我也不知道什么时候修好，可能明天，可能后天，也有可能半个月，如果备用的手机性能远不如你的苹果14，因此错过了好几个能赚钱的业务，那么，你觉得你会满意吗？

因此，我们要认真地倾听客户在车交给门店维修时的两个重要的问题，即：多少钱？多长时间能好？

从表面上看，老板会认为客户只是要便宜，好去比价，但实际上来说，客户不是真正想要便宜，虽然有这点成分在里面，最重要的是对于不确定性的担忧，人的焦虑都来自于此。

他只是想确定的知道后，方便他安排自己手头的事情，从而使正常的工作不会因为突如其来的意外被耽误或者打断，维修过程符合客户的预期，便成为客户体验的基石。

但是，维修过程往往充满了意外，尤其是钣喷施工，经常被意外事件所打断或者延误，此时，除了在车间实施细化的节点控制规范外，还需要及时的与客户保持沟通，确保客户能够在意外发生时及时的通知客户。

有时候负责通知客户的客户经理往往很抗拒，说一旦通知客户车辆延期，客户通常反应是很生气，于是我经常给员工做心理建设，如果客户兴致勃勃按原约定前来提车，却被告知还要延后几天时，那可就不是生气那么简单的事情了，这个客户十有八九会在外传我们的坏话。

除此之外，我还做了一些方便客户经理跟踪维修节点的小工具，以降低客户经理制作工作总结的难度，通过系统化的集合，最大化地将维修过程符合客户的预期。

其实，客户对车辆的返修是很包容的，只要不是事关到人身伤害的返修，返修一次客户通常都觉得很正常，因为车主对返修有预期，除非你第二遍还是没有修好，客户才感到不快或者生气，生气的主要原因也不是责怪你没把车修好，而是“耽误了我的正事”。

相较返工，客户更加关心的是返工后门店应对的态度和处理方式。

最后，引用《再多一点》中的一句话作为本文结尾：

中国有着世界上最具活力的市场，一切都处于高速变化中，有全世界最不挑三拣四的客户－－正是因为变化，客户才给予新事物宽容，可依旧有那么多的企业固执地认为这个市场上的客户要求太高，盈利太难，认为除了自己之外的一切均是错误，包括市场和别人。中国商人之所以会输，原因不在于市场的变化，而是内心的固执与不变。

作者丨黄灿

来源｜汽车服务世界