现阶段来看，大多数车企喊出终身质保政策的口号，更多还是一种营销策略。对广大的修理厂门店来说，“如果现在不修新能源车，可能将来就无车可修”，只有努力学习新能源技术，才能为自己争取生存空间。

“如果是金子到哪里都能发光”这句话，是我们常常用来形容一个厉害的人，无论到了哪里都会显得很厉害，再差也不会差到哪里。可是凡事也有例外，用在我们汽车后市场部分店长身上，可能就不一定对了。

比如，一些在大店里干得很好的人，到了一家刚开业新店，好像之前的十八般武艺都没法显露出来。又比如，一位在A店做出了令人刮目相看的业绩，当把他调到B店任职时，即使两家店的品牌、规模都几乎一样，但这位店长的表现却差强人意，始终没有达到预期。为什么同一个人落差这么大呢？

本文主人公黄店长，因为公司总部的调动，到其它门店任职新店长；而这个门店不论是面积还是员工数，都与黄店长原来所在门店很接近，可他却偏偏发挥不了水平，就像浑身是劲硬是使不出来一样，这是为什么呢？

店长调动后不起作用？

黄店长在A店当店长快3年了，A店面积有500平方，每个月业绩平均在40万左右。而在３年前，黄店长还没担任A店店长时，业绩仅有25万/月左右。在黄店长带领下，A店业绩每月都在上升。

经过整个团队不断努力，A店业绩也在短短两年多时间里，成为本公司名列前茅的优等店。每次公司有重要客户过来参观考察，总部都会指定到A店，并且指定由黄店长在现场作经营管理经验的分享。

今年1月份，总部发现公司直营的B店，开业已经5年多了，但业绩一直上不去。换了好几任店长，但每个月仅有20万左右的业绩。

B店占地面积、员工人数、所在区域等，都与A店很接近。经公司总部多次开会讨论，决定将黄店长调到B店担任店长，希望在他带领下，B店各方面也能像A店一样来一次翻天覆地的变化。

黄店长本人也很乐意接受挑战，二话没说就答应了总部的调动。

但从今年１月份到现在，三个多月时间里，B店整体业绩基本上没有什么提升。更要命的是，黄店长与B店员工还闹起了矛盾。面对这样的结果，公司总部和黄店长都比较难堪。

以上是发生在某某品牌连锁汽服店的真实案例。他们总部负责人吴先生对笔者说，有水平、有责任心、人品不错、有职业操守的店长确实不好找，公司自己全程培养也要花费很长时间。像他们这种品牌连锁公司，往往通过店与店之间的工作调动来解决店长任职的问题。

可是，一旦处理得不好，店长可能会离职出走，导致原来任职的店和新调职的店两败俱伤，落得人财两空的局面。

找到原因，解决问题

针对上述案例，我们一起来分析一下具体是什么原因，让黄店长在B店发挥不了自己应有的水平。

原因之一，与原来在A店的工资待遇不一样。

黄店长在Ａ店除了底薪外，还有奖金，分别来自A店的营业额提成、毛利润提成、总部的月度、季度和年度绩效考核奖金等；这些奖金的多少，与门店营业额有直接关系。

以最简单的一项为例：A店一个月40万中提0.3%，与B店一个月20万中提0.5%哪个奖金更多呢？答案很明显，在A店拿得更高。

黄店长临危受命，一开始就毫无怨言去拯救一家业绩很差的店。可是，他本人的工资待遇却因此明显降低了；虽然没有降级，但大家可以换位思考一下，面对这种情况，黄店长在新店能愉悦起来吗，能有无限的内在驱动力向前冲吗？

应对方法：对于黄店长个人工资待遇问题，笔者建议公司总部可以直接给他一个保底工资，让他没有后顾之忧，可以全身心投入向前冲。之后若能令B店业绩提升，具体的奖励另算。这不是给黄店长画大饼，而是先给他吃一颗定心丸。

原因之二，新团队与老团队成员不一样。

我们在上面已经说过，B店员工人数与A店人数几乎一样，但黄店长却不得不面对这样一个问题：有些员工是团队里的销售高手、技术精英，有些员工可能工作态度十分散漫、倦怠，事事提不起劲，一直在拖团队后腿。所以门店的员工数量，并不能以同等人数来直接比较。

况且，在A店有黄店长，带了近３年的一群给力小伙伴，可以想象这样的团队，大家相互间配合肯定是既融洽又有默契。

而当黄店长到了B店的全新工作环境中，必须要重新培训、打磨B店所有员工。此时，很有可能某些员工并不能忍受黄店长个人那一套严格要求，而马上提出辞职、提出调到其他店等等各种借口；黄店长各项工作也因此难以开展和落实，员工的问题，也直接影响到总部对他在B店的整体绩效考核。

应对方法：俗话说得好，“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”。一个人想干成一件事，光靠个人单枪匹马的力量绝对不行。

笔者建议公司总部从A店为黄店长调来2至3名员工，协助黄店长日常管理和落地执行。黄店长在新的工作环境中，有了以前熟悉小伙伴助他一臂之力，成为他的左右手，会如虎添翼。同时也能对B店员工起到模范作用，这样B店业绩提升的成功概率将大大增大。

原因之三， 总部授权整改的力度须加大。

这家公司总部某部门负责人吴先生对笔者说，其实他们对于调派一名优秀店长到业绩较差门店进行整改和提升，总部也是有种种顾虑的，其中有三个“担心”。

第一个担心：担心前期费用投入太多，达不到预期效果。

比如像黄店长计划在B店做一些“五一”促销活动，赠送一些小礼品或免费项目给车主，店里要有一些免单权等，公司总部就觉得投入费用太大，可能会产生浪费。

第二个担心：担心新调来的店长重新制订的各种规章制度不合适，导致现有员工会离职。

比如，黄店长到B店后与员工发生矛盾，公司总部却因为他们是在B店工作近5年的老员工，不想因此让他们离开，导致黄店长后续没法贯彻其要求。

第三个最担心：担心整改者（即新店长）权力太大，别有用心从中捞到好处。

比如，黄店长需要整改店面形象时，让广告、装修设计公司到店里现场规划、布局以重新设计。由于黄店长提出了很多自己的想法和建议，公司总部担心他想趁机从广告、装修设计公司获得一些好处。

应对方法：笔者认为总部对门店应当“授权得当，皆大欢喜”、“运作得宜，获利无限”，连锁企业无论是采取集权管理，还是分权管理，都是根据企业经营规模与整体连锁的运作效益而定，并无一定的标准。

最重要的一点是：采取集权管理时，需要注意保留各店的决策弹性；如果采取分权管理，也必须留意其是否具有连锁的一致性。绝非完全的集权与分权所能一概而论，可以根据门店具体的不同有所区别。因此阶段性的授权，才不会失去整体效益，达成事业共同体，全员一心，共存共荣。

正因为如此，作为连锁公司总部不需要有什么好担心的，适当授权、放权，协助店长处理好与老员工的关系、让其尽快建立给力的新团队，才是总部要给予的支持和帮助。

写在最后

从表面上看，店长好像只是一个店面管理者而已，但实际上他还是制度的执行者、方案的策划者、员工的鼓动者、问题的控制者、人才的教导者、业绩的责任者。

因此，很多店长都说：“当店长难，当一位好店长更难”！事实的确如此，在不同的区域、不同的商圈，客户消费力、与同行的竞争、品牌在当地的影响力等等，都有着许多区别，这些都是影响汽服门店业绩的客观因素；这也是作为店长很难去改变的外部因素。店长能做的就是尽可能发挥个人能力，为门店业绩贡献自己的价值。

但话又说回来，单凭店长个人力量无法打造一家成功出色的门店，还要多方面的配合才行。由于文章篇幅关系，在这里就不再展开。

最后划一下重点：连锁经营最大的难题就是人才。

门店的复制，其实就是人才的复制，尤其是店长。只有通过科学、合理的利益分配机制，激发员工的积极性，给予员工适当的授权、放权，才能真正做到利出一孔、力出一孔，才能做大做强。

作者丨何建燕

来源｜AC汽车