刚刚过去的4月份，如果说行业热点，各大主机厂价格战一定是吸引大家的重要焦点。

说起价格战，也是汽车后市场从业者的头疼问题。因为价格战往往要投入比日常运营更大的人力、物力、精力，结果往往赔本赚吆喝，搞了个双输局面。

那么汽服门店面对价格战如何破局呢？

大家做过很多研究和讨论，笔者也曾总结分析过很多办法，发表过相关文章。不过今天我想通过浙江杭州某家门店的经营案例，来和各位分享下：如何让主动发起价格战的竞争对手，打电话来“求和”，要求停止价格战？

由员工吐槽加班餐难吃引发

2023年3月份某个普通的工作日，门店员工陆陆续续都下班回家，最后只剩下贴膜师傅老张，老张是个典型的80后汽修人，朴实、能干、吃苦耐劳，直爽，脾气上来万物皆可怼。

按照门店规定，如果加班超过19:00，报备给财务，由财务点外卖安排工作餐，预算20元。老张拿到工作餐后吃到一半，发了条朋友圈（其实是有一些调侃和娱乐的意思）:

辛辛苦苦搬砖，把客户服务好，给老板多赚钱，居然TM的安排这么难吃的外卖，实在吃不下。

大老板兼创始人看到这条朋友圈后，立马打电话给财务，交代马上点一份好吃的外卖给老张吃，不设预算。

第二天早上9:30，大老板组织全体管理层召开临时会议，复盘昨天老张抱怨加班餐难吃的问题，大老板直接提出三连问，要求管理层一个一个地讨论解答。

第一问：昨天老张为什么要加班？

回复：因为临近下班时，接到一个客户贴膜需求，第二天一早就要来拿车，所以只能加班加点做（很正常，感觉没有什么可复盘的）。

大老板：这是个老客户还是新客户？老客户的话，为什么相关对接人没有提前挖掘需求？为什么没有做好提前预约安排？有没有跟客户沟通其他交车时间？

如果是新客户的话，有没有做好充分的客户需求了解？仓促下单后，客户会不会后悔？这么快交车，会不会让客户感觉我们不专业，敷衍了事？

全体管理层陷入了沉思。

第二问：加班餐难吃，为什么要等员工提出来？我们自己没有提前发现？

相关负责人思考了下：我们半年前做过对比，就这家店的口味最好，性价比最高。

大老板：口味最好？谁试吃的？谁认为的？有没有去了解每一个员工的饮食习惯？

半年前的决定？你们自己吃一个东西，半年会不会吃腻？

性价比最高？是用什么跟什么比？用公司花的钱和买到的饭菜比，还是用公司花的钱，跟员工的满意度比？还是跟因为加班要等待的员工家人心情比？

全体管理层陷入了沉默。

第三问：通过这件事情来看，我们商业模式中有哪些不足的地方？

全体管理层有些震惊。

该店店长（小股东）跟笔者沟通时，满脸自豪说道：我当时是感觉有点恶心的，觉得是不是有点小题大做？但是看到老板平静而又坚定的表情时，我开始顺着他的思路认真思考复盘。

最后，让我觉得这次复盘会比上任何MBA课都管用。因为对于细节的极致追求，所以我们门店无论是从供应链、员工还是客户维度，都做得极致，很多数据远非同行可比。

4月初，离我们5公里某品牌连锁加盟店，在总部号召下发起价格战，我们的应对策略就是：你降多少，我们就比他多降10-60块钱；单价过低的项目，我们直接免费。

笔者：“那你们不亏损吗？如何扛得住呢？”

店长：不亏损，我们只是产品打价格战，除了降到免费的产品，我们供应链都还有利润。但是我们的服务费正常收，特殊情况我们会申请，只付师傅工钱就行。我们的产品好、服务好，口碑积累多年，不是这种近几年火起来的品牌能比的，至少在我们这个区域无可比拟。”

核心内容总结复盘

该店本次复盘会内容，由于涉及到门店具体经营数据，加上老板不同意宣传，所以笔者不能直接贴出来。但就三个核心复盘内容，笔者做下个人总结，干货输出。

第一问：昨天老张为什么要加班？

员工该不该加班，仿佛是个永远会有争议的话题，但是笔者坚定认为并且不断实践：

汽车后市场门店，无论规模大小，本质都是服务型企业；既然是服务型企业，那么效率就是第一生产力。团队中任何一个人，能高效地内外沟通协同、高效地服务交付、高效地复盘总结以及高效地将门店服务理念传递到车主，才是永久的护城河。

在效率为第一生产力的企业，加班一定是“无能”的表现，一定是门店还有很多事情没有做到极致。这才是汽服门店创业者和管理者的终生课题。

第二问：加班餐难吃，为什么要等员工提出来？我们自己没有提前发现？

该店店长分享说：听完大老板的问题，其实根本不是一顿加班餐好不好吃的问题，而是门店有没有真正把员工当人看，有没有真正站在员工角度去考虑问题。

基于这点思考，他们用了三天时间，把门店薪酬绩效体系和福利待遇体系做了全面调整梳理。

比如，出现员工加班情况，严格按照国家规定（实际执行结果还略高）支付加班工资，并且必须当天就发放。发放给该员工指定的家人，并由店长亲自发送一条真心的道歉语音，请求员工家人的理解和支持。

第三问：通过这件事情来看，我们商业模式中有哪些不足的地方？

这里分享一段笔者和该门店老板的对话（经过整理）

笔者：除了您能够把门店运营成本控制到极低，拥有绝对优势去跟同行竞争外，我还有一点非常好奇。您从业这么多年，为什么只开了这一家店？虽然规模很大，就没有考虑做连锁品牌吗？

大老板：感谢赵老师的肯定。我今年61岁，始终相信“一个人现在做成什么样，这一定是他现在的能力上限。盲目超过这个上限，会带来灾难”。

所以，我现在做的事情就是我能做到的最大能力。可能是我不具备更多年轻后辈运营几十家门店的能力，也有可能是我不具备和资本科学合作的能力等等。

况且这家店已经给我带来了很多收获，还有什么不知足的呢？

笔者：非常认可，您这是智慧的决定。但是您的员工怎么办呢？当你这里没有办法给他提供更好的机会时，怎么办？

大老板：我开这家店23年，经营模式变革过多次，这23年有很多优秀的员工和我同行共事过。

我很自豪的是：23年我只开除过一位员工。其他更多优秀员工，当我这里满足不了他时，我会认真地跟他反复洽谈推演，然后毫不保留地支持他做自己想做的事情。离开时不要回头看我这个老顽固，现在这个行业或者别的行业有很多人做得非常出色。

聊完后，笔者本人的感慨是：毫无保留地培养员工，让每个人优秀到足以离开；真心地对每一个员工好，让他们不会离开；不断升级自己门店的商业模式，给团队更大的舞台；如果到了自己的上限，帮助员工跨过自己，让他们继续向上攀登。

写在最后

这个行业一定属于超级组织和超级个人，其他的无论规模大小，都不会是长久持续经营的正道。这家门店就属于超级个人型的组织，门店创始人的格局、认知、智慧远超常人，非常值得学习。  

作者丨赵昕

来源｜AC汽车