洗车业务在行业一直被认为是天然的流量入口，因为它具备高频、刚需的特性。门店老板通过低价洗车引流，客户到店服务后，就有可能产生其他高客单价、高盈利的消费需求。

但是近几年来，行业对洗车业务的认知发生了一些改变，有几个方面的原因：

一方面，原本门店只是把洗车当成导流业务，不赚钱就不赚钱了，不过近几年洗车工越来越难招，成本也越来越高，有些门店洗车业务甚至是亏本在做。而作为导流业务，从洗车到保养业务的转化率很低，通常行业水平在3%左右。也就是说，如果门店一天想保养5台车的话，至少一天需要洗150台车。

另一方面，随着连锁品牌的大规模扩张，以及抖音等短视频平台的兴起，汽车后市场的引流项目，逐渐转变为精洗、变速箱清洗、烧机油治理等深度养护项目，留给洗车的空间越来越少。

失去低价引流的性质之后，洗车作为一项“独立”的业务存在，能否盈利成为决定其在门店去留的关键。

门店天天排队，但是却不赚钱？

在业内人士看来，洗车业务就是干最累的活、赚最少的钱，付出和回报不成正比。有门店洗车都要排队，但是到年底算账，却发现根本不赚钱。

抖音上一门店老板曾拍摄视频，计算过洗车业务的营收。

这家门店位于天津，老板从业时间已有8年。门店洗车的收费标准为：小车25元，大车30元；会员的话，小车20元，大车25元。老板坦言，洗车就是一个看天吃饭的生意，碰到雨雪天气，门店基本没有人。另外洗车也分淡旺季，一般淡季是夏季，因为雨水多；旺季则在秋冬季节。

旺季的情况下，平均每天可以洗60辆车，按照25元/次的单价换算，每天产值在1500元。老板一共雇了6个洗车工，还有1个前台，员工薪资构成分为保底+提成，每月不固定，但是综合一下平均每人工资在4000元/月，每个月老板固定支出的薪资成本在28000元。

前面提到旺季每天产值能达到1500元，折算下来月度产值为45000元，除去工人工资，再除去房租水电，洗车业务确实不挣钱。老板表示：“我们主要靠美容装饰来盈利，洗车是附带业务，因为有些客户需要。干了这些年，我们的客户都是周围居民，80%都是老客户。”

对于这位老板来说，洗车业务不赚钱是事实，但是还没有砍掉的原因是要服务老客户，因为老客户是核心的客流来源。作者曾采访过特布卡汽服刘校长，对方也表示洗车是不赚钱的，只是一种会员服务。

对于这些有其他业务来支撑盈利的门店来说，洗车业务是一种给核心客户的“增值服务”，门店可以不靠这个赚钱，但是必须有这项业务，以此提高客户的满意度和粘度。

那对于另外一些门店，如果本身经营状况一般，洗车还不能带来盈利，这时候该不该砍掉不赚钱的洗车业务？

对此业内有两种不同的看法。

干掉洗车是维修门店赚钱的第一步？

第一种是明确支持并建议门店砍掉洗车业务，比如汽车服务世界专栏作家宋全业，在其抖音里介绍了许多砍掉洗车业务之后获得新生的门店案例。

☑ 案例一：

张家口怀来县某门店，原来一共有四个技工，分别是三个机修工、一个洗车工，门店月均产值在5-6万元左右。把洗车业务砍掉后，老板带着剩下的三个员工，现在可以做到月均产值20万左右。

宋老师在视频里称：“在砍掉洗车业务的基础上，门店老板把门店做出了特色，做出了能让客户信赖的服务产品。”

☑ 案例二：

位于重庆云阳的一家门店，与张家口门店类似，也是一个老板带着四个员工。门店的经营状况，按照宋老师的话说，就是“能挣个自己的工资吧”。

在宋老师的建议下，门店老板果断砍掉了洗车业务，只留下两个机修工，现在门店月均产值能达到7万元。

☑ 案例三：

位于赣州的一家门店，一开始门店设计有两个洗车工位，后期维修保养业务增长较快，为了拓展业务，就把洗车间砸掉了重新装修成维修工位。

之后门店重点把保养除碳，变速箱油等项目通过视频来推广，实现了整体业务的提升。洗车业务至今停了两年，保养台次增长了3倍，机修产值也增长了3倍。

总结一下上述案例中砍掉洗车业务的门店，会发现有这样几个特点：

1、多为中小型维修门店，工位在2-5个，员工数量不多，加上老板在3-6个；

2、在砍掉洗车业务后，门店对自身业务进行了精进或拓展；

3、砍掉洗车业务后，门店有新的营销方案，利用线上平台推出新的引流项目；

4、在砍掉洗车业务后，门店月均产值得到了翻倍甚至数倍提升。

宋老师认为，干掉洗车是维修门店赚钱的第一步，这是基于对汽修门店业务结构和成本分析两方面的考虑。

业务结构角度：门店业务过多，员工精力分散，就不能集中服务客户，与其捡了芝麻丢了西瓜，不如精于一门，做好核心业务的服务质量。

成本考量：洗车业务不仅包含人力成本，也包含租金成本。门店砍掉洗车业务，不仅意味着遣散员工，也意味着门店改造，意味着租金成本的减少。

从以上两个角度来说，砍掉洗车业务，其实更多是为了门店控制成本和提升员工专业性。

洗车业务可以保留？

名骏百盛董事长高健认为，每一个业务本身都是客户的导流点，但是洗美门店要转型的点在于，洗车业务不能成为一个导流业务，而是要成为独立支撑自己的业务，变成一个盈利的项目。

在业内抨击洗车这一业务的声音越来越大时，行业中还有一些门店，他们坚持保留洗车业务，而且还做了进一步的调整与升级，使洗车变成了可以盈利的业务。

从不赚钱到赚钱，核心逻辑是降本增效。

汽车服务世界专栏作者黄灿曾举过这样一个案例：一家门店洗美一直在亏损，砍掉非常可惜；不砍平均每月亏损1万多元，实在有点撑不住。调查发现该店的洗美有以下三个问题：

1、洗车价格太低，平均下来价格才18元一辆；

2、洗车没有任何流程和规范，两个洗车工随性而为，经常为了省事马虎洗车；

3、也正是上面的原因，导致老板对洗美已经放弃了，在洗美上面的投资基本为0。

针对以上情况，门店设计了以下改进方案：

1、对洗美进行简单的升级，将工具可视化和5S标注；通过对洗美硬件、软件、耗材、人员培训、薪酬等5方面的改进，大幅提高了洗车质量的同时也提升了效率，降低费力度。

2、对洗美定价体系进行梳理，分成4大项目3种价格体系。

3、通过抖音、微信群等自媒体同步进行价值点的宣传，让潜在客户详细了解现在的洗美和其他门店差异化的点是什么。

刚开始执行的时候阻力较大，由于价格提高，薅羊毛的客户变少，而尊重价值的客户又没有及时补位，导致门店进店数量急剧下降，从以前的每天20-30台下降为5-10台。

从第二个月开始，日洗车台次逐渐恢复，普通洗车最高68的价格也逐步让追求质量的客户所接受，仅仅洗车的产值（不含精品及三膜）就已经超过了每月2万多元，相较以前翻了将近三倍不止，客户满意度也得到了很大的提升。

黄老师的这个案例充分说明了，有客户是愿意为高价洗车买单的，但前提是要让客户觉得值得。在服务细节上有时候一点点的改变，客户在体感上会非常明显。

同时也说明了，通过标准化洗车流程降低成本，提高客单价，或许是当前传统洗车业务实现盈利的途径之一。

价格其实很大程度代表了门店定位，而定位又一定程度代表了服务质量。就像行业内小有名气的领结站，最大的特色就是“贵”和“干净”，但往往就是这个“干净”的服务，让客户原因为“贵”的定位买单。

同样的，如果门店决定升级洗车业务，并且提升洗车的价格，那也意味着在工位硬件、场景布置、工具设备、流程管理、人员绩效等方面，门店需要做系统提升，让价格与服务相匹配。

是否砍掉洗车，不能一概而论

在门店讨论是否砍掉传统洗车业务时，洗车业务也出现了一些变化。

首先是在洗车业态上，像驿公里这样的智能洗车模式逐渐兴起。与人工洗车动辄洗一次几十元的费用、二十多分钟的时间相比，有些智能洗车一般洗一次车只需要10元，而且速度很快，对价格敏感的客户就完全放弃了到门店洗车。

但是这种模式不能解决客户的精细化需求，于是出现了另一种业态——精洗。

驿公里智能汽服负责人朱廉曾表示，如果洗车的价格是30元以下，建议门店直接放弃，因为未来是和机器卷，卷不过；如果你洗车的价格100元以上，那就认认真真帮用户手工打理，采用精洗的方式，让用户看得见品质。

提高洗车价格、提升洗车效率，并差异化地提升洗车质量的精洗，已经成为了行业的一种选择。

还有不能忽视的一点是，精洗的短视频非常具有传播性，通过拍摄沉浸式洗车的过程，全方位展示洗车细节，这样高质量的短视频更容易获得平台的推送和车主的青睐，帮助门店形成线上展示到线下体验转化的正循环。

总结来说，要不要砍掉洗车，其实不能一概而论。就像反过来问门店，要不要砍掉维修业务一样，要根据门店的性质及其客户属性来决定。

对于豪华车、高端车主来说，他们并不会因为价格低廉而被吸引过来做保养，因此对专做豪华车和高端车的专修店来说，可以保留洗车项目，并且要往高端精洗发展。

对于一些规模不大的综合维修和快修快保门店来说，当洗车既不能引流转化，又不能带来利润的时候，要么考虑升级洗车业务，要么考虑砍掉洗车业务，然后集中精力在门店有特色的业务上。

最后，对洗车业务的不同选择，其实是行业进步的表现。当大家都在找最适合自身定位的打法时，行业可能已经开始告别低水平同质竞争了。

作者丨祁六金

来源｜汽车服务世界