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不要店长!然后他是如何将3家门店做到近500万年产值的?

时间:2020-08-29   访问量:130



俗话说门店强不强,一半看店长。

 

众所周知,店长通常集技术支持和管理职责于一身,对内运用门店相关资源,创造条件实现营业目标;对外沟通、协调和解决门店出现的问题,是不可或缺的存在。

 

但洛阳车间汇创始人邓龙却认为,各行业赋予店长的职责不同,有制定制度、创造业绩、培训员工、参与日常管理等,但大多数很少直接参与门店一线工作。如快捷酒店店长,只做业绩考核和制度管理等。这是否意味着,在一线本来就没有店长,也不需要店长?

 

对于后市场的汽服门店来说,落地服务是其核心竞争力,也是实现利润的重要来源。而大部分技师出身的老板,往往自己下一线动手干活,此时又该如何定位店长这一角色呢?

 

邓龙将自己的想法付诸于行动,并从实践后的效果,讲述在其3家洗美门店实际运营中,实行“无店长”管理是如何正常运作,且做到近500万的年产值。


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01.

门店可以没有店长吗?


一般来说,汽服门店为车主提供最主要的产品是服务,而服务作为非标品,需要由人去控制服务的标准和结果,最终达到令车主满意的效果。

 

邓龙认为,这里的“人”既可以是店长,也可以是店员。

 

“因为汽服门店的店长大多从小工做起,熬到大工,再到店长,主要的作用还是看着‘店不丢’,真正的决策权还在老板手中。”

 

在邓龙看来,虽然老板下放一定的管理权给店长,但实际上没有决策权,就意味着店长不用承担相应的责任。如果不通过某种方式方法将店长的利益和门店捆绑,以最大化挖掘店长的责任心,那么门店的经营就会存在一定的风险。

 

“权力越大,越容易出现违规操作的情况。”比如店长作为沟通老板和员工的桥梁,容易拉拢员工,“软绑架”老板。

 

这主要体现在,一方面打压威胁到自己地位或利益的员工,造成员工大量流失,无法形成稳定的技术力量,保障门店的服务能力。

 

另一方面,在人才选拔上,店长也会降低录用门槛,以免出现新人能力强而削弱了自己的影响力。长此以往,门店将不可避免地走下坡路。

 

邓龙没有否认店长的作用。他表示,在面积大于1000平方米的大型门店、4S店或者数量众多的连锁门店,店长还要承担进销存管理、运营营销、人员管理等诸多职责,具有不可替代性。

 

对此,湖南湘潭某连锁老板也肯定了店长的地位,“店长作为‘承上启下’的管理者,不仅身兼数职,扛起门店很多职责;也可以传达我们某些不方便直接说的话或直接做的事。”

 

但邓龙认为,在只有5-6名员工的小型门店或者洗美门店,一旦店长的消极影响大于积极作用,那么就可以撤销这个职位,实行“无店长”管理。




02.

门店不设店长怎么做?


当门店不设店长时,会陷入“群龙无首”的混乱管理情况吗?


“在前期,门店老板自己做店长,将工作明确划分至每个员工,小到门店的每一块地板和玻璃,都有人负责并承担相应责任。此时即便没有店长,甚至老板不驻店,也丝毫不会影响门店的运营。”

 

邓龙做了两个步骤,一是设置三个月末位淘汰制,二是分配销售任务并实行激励制。

 

首先,人才被动流失固然是汽服门店老板难解的困局之一,但门店也需要主动淘汰员工。邓龙认为,员工需要适当地流动,否则在不扩店的情况下,员工的职位和工资待遇基本恒定,晋升渠道狭窄,难以留住人才;同时,多年的老员工也容易出现不服从管理的情况,而与门店产生矛盾。

 

“月末位淘汰制”以3个月为循环进行摸底投票,全员按照门店制定的四项标准投出票数最多的一名员工,当场扣除当月的绩效和奖金,只发最低月工资1800元,现场结算并立即离职。

 

其中,四项标准是个人素质是否合适担任汽修工作;是否具有乐于助人的品德;是否积极学习,在工作中是否偷奸耍滑。

 

邓龙认为,在一年中通过淘汰4名员工,可以全年保持团队高度集中工作注意力,从而提高工作效率,提升服务品质。

 

其次,门店实行全员销售,并每月重新分配销售任务,且采用“3倍挑战”的激励方法。

 

如某员工在考核中的销售能力为1万/月,缴纳500元保证金后,可领当月3万的挑战任务。一方面是员工在月中时预估自己无法完成,可申请业绩保护,扣除保证金,照常发放实际销售业绩的提成和奖金;另一方面是挑战失败,扣除保证金,无业绩无奖金;挑战成功则返还保证金,并奖励现金1500元。

 

“执行半年后,员工们变得朝气蓬勃而显得格外有精神;同时门店也通过筛选员工,做到优胜劣汰,保持门店成为充满奋斗活力的有机体,并形成强大的竞争力。”

 

但在此过程中也出现了两个问题:

 

一方面是门店容易过度营销。针对此问题,邓龙对员工进行思想上培训,强调门店诚信为本的服务宗旨;另外还通过每月进行1-2天的全员培训,让员工切实感受因服务而买单的体验。

 

另一方面是员工之间存在抢单情况。“目前为止,只出现过一例情况,当时我们召集所有员工开会,进行现场调节,并宣布将订单归为门店所有。这时,员工反而谦让起来,此后再无此类情况发生。”




03.

不要店长,可以解放老板吗?


看似对员工“狼性”或“鸡血式”的激励方式,但实际上并没有流于形式,而是对员工持续性的输出,激发团队自我驱动力。

 

一是设立公平公正且严厉的奖惩制度。邓龙认为,由于不设店长,需要将员工们的服务置于大家监督之下。所以明确每个人工作职责,失职问责,能更好地规范员工行为。

 

如门店加强对员工迟到行为的惩罚,第一次罚50元,第二次罚100元,第三次继续罚款翻倍,以此类推。据邓龙说,门店已有员工在本月累计被罚750元。

 

在被问及这种“翻倍罚款”负激励法是否过于严苛而打击到员工积极性时,邓龙进行了解释:员工宿舍距离门店仅7分钟步行路程,不住宿舍的员工距离门店约4-7公里,并不存在堵车情况,所以员工对惩罚也能接受。

 

“惩罚制度虽然严厉,但是在没有触动它之前,对所有人都公平。”

 

而门店更多的是以奖励方案提高员工积极性,如补贴不住宿员工上班油费20元/天,送员工餐至门店20元/趟,夜间洗车高达百元/车的提成等。


同时也设立3个月优秀员工评选活动,从为门店节省能耗、愿意加班付出、获得较高的客户认可度、以及乐于助人等方面投票评选一名员工,奖励1000元。


另外还有雷打不动的全员每月团建,闭店成本+团建消费可达10000+元。

 

二是在员工培训上,邓龙认为,员工都有一个老板梦,所以不主张培训产品知识和灌输鸡汤,而是按照“当老板的要求”培训员工。

 

“从员工本身出发,他们大多文化水平不高,学习能力较弱,培养员工的勇气和自信更为重要,如上台大声念书;现场演练遇到提出严苛要求的客户如何应对,减少与客户沟通的障碍等。”

 

而真当员工自立门户开新店时,邓龙还会鼓励自己门店3年以上的员工出去开店,并且开放门店现有资源(品牌、小程序等),共享供应链渠道,不收加盟费;同时在养店期间遇到难题,门店也将给予人员、营销等方面的全力支援。

 

面对同行们的质疑,邓龙表示,其三家门店在实行无店长管理一年后,总产值保持稳定增长。同时,在保证门店和团队高效运转下,他还可以每月抽出7-8天时间去实现自己的兴趣爱好。


“就我们这些门店老板目前的现状,说来又可气又可悲。可气的是自己承担门店的所有支出和亏损,却没有多少话语权;可悲的是时间都被修车占满,无法抽身出去走走。”

 

在邓龙看来,门店老板年龄层不少在30-40岁,正处于上有老下有小的阶段,但却被牢牢捆绑在门店,有时下一线干技工的活儿,有时要处理门店琐碎的事情,反而失去了自由。

 

不要店长,将自己从门店中解放出来,有更多的时间去陪伴家人,或者做自己想做的事情,对邓龙来说,才是他创业的初衷。



作者 | 老白

出处 | AC汽车