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坐拥88家4S店,32家事故车中心,巴菲特麾下美国第五大经销商集团有哪些经验值得借鉴?

时间:2020-04-24   访问量:36

 前言:



“美国汽车后市场已经相对成熟,发展到现阶段也已经走了3、40年了。中国如果能将成熟市场的经验为己所用,必然是能够大大缩短这个时间的。”


作者 | 谢很好

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


行业里经常能听到一句俗语,叫“摸着石头过河。”意思是一个人想过一条不熟悉的河,在没有前人给出经验、没有船也没有桥等情况下,无法分清这条河的深浅,就只能以身试水摸索着河里的石头,以较为保守的甚至原始的方法逐步摸清情况并想办法安全涉水。

 

或许行业里很多创业者都是这么趟出一条路的。但是到了今天我们还是处于摸着石头过河的阶段吗?显然不是。国内外已经有不少相对成功的企业,走在了行业的前头。它们的发展经验比起河里的石头,要宝贵且难得得多。

 

“美国汽车后市场已经相对成熟,发展到现阶段也已经走了3、40年了。中国如果能将成熟市场的经验为己所用,必然是能够大大缩短这个时间的。”美国Berkshire Hathaway Automotive (BHA)伯克希尔哈撒韦汽车集团事故业务总经理Darren Huggins先生在接受汽车服务世界专访时说道。

 

竞争:事故车板块的后来者

 

BHA集团的前身是美国最大的私营汽车经销商集团Van Tuyl,成立于1952年。2015年初,股神巴菲特麾下的Berkshire Hathaway集团收购Van Tuyl,完成了零售汽车行业历史上规模最大的一次交易。

 

目前,BHA集团的营业规模在美国所有经销商集团中排名前五,如果以营业收入来排序,在国内的百强经销商榜中可排名第三或第四。BHA旗下共有88家经销商,32家事故车中心,在事故车维修业务上,BHA的盈利能力高于全美平均盈利水准一倍,经营净利润接近20%。

 

作为汽车经销商集团,BHA最开始对事故车业务并没有如此上心。“最初很多经销商都一样,卖车就能够盈利,所以并没有特别重视售后。但是当我们意识到原本的客户群体有维修保养的需求了,并且这一块利润其实相当可观,而我们也具备技术和资源,我们就开始着力发展售后板块。”

 

BHA的业务板块分为前端和后端,前端主要包括新车、二手车和金融;后端则是配件、保养和事故车。

 

Huggins认为美国的事故车板块竞争依然激烈,自80年代到现在,美国经销商集团下属的事故车门店数量从8500家左右下降到了大概4、5000家,减少了几乎半数,而同期独立后市场中的事故车维修门店数量却快速成长到33000家。一边是经销商体系内的淘汰、整合与并购,另一边是独立后市场的事故车门店连锁发展迅猛,给予了他们巨大的竞争压力。

 

与国内不同的是,在美国,经销商与独立售后的事故车竞争体系更为充分,美国的经销商在事故车板块并没有绝对优势,因为美国维修企业要维修某个品牌的车,都需要获得品牌的授权,独立售后通过培训拿到授权后,同样也能得到主机厂技术、设备和培训等方面的相关支持。此外,美国独立售后还具备网点布局及与保险公司DRP合作的先发优势。

 

据公开资料显示,美国保养维修市场份额占比,独立售后连锁约占60%,剩下的是经销商及其他。这与国内市场恰恰情况相反。

 

当然,经销商的相对优势是明显存在的。首先他们本身就拥有品牌授权,跨品牌的授权也更容易获得;其次,经销商在新车销售时能够更好地进行客户沉淀。

 

意识到事故车板块重要性,BHA投入了更多的人才、设备等来加强自身的竞争力,同时,基于DRP(事故车业务协作平台)与保险公司合作,给BHA带来了更多的机会。

 

双赢:DRP是维修企业与保险公司间的正和博弈

 

BHA在美国市场与保险科技公司CCCIS合作多年,期间更加充分地理解了DRP对于事故车维修的必要性与重要性,也可以说是亲历了DRP逐渐成为欧美事故车维修市场主流模式的过程。

 

90年代初,美国事故车维修从传统理赔往第三方协作的方式转变,开始推行DRP。当时的计算机系统不像今天这么先进,美国事故车企业也尚未形成体系,DRP的发展比如今中国要吃力得多。由于美国汽车经销商有将近七成没有售后场地,DRP的推进只能以保险公司与独立售后的合作为突破口。美国独立售后花了10-15年的时间,才摸索出与保险公司规模化、体系化合作的道路。

 

而中国的现状恰恰相反,4S店大多是前店后厂,从保费到维修、保养、快修、美容,基本上都涉足,在专业上也有其优势。国内DRP的落地和推进,则是以经销商与保险公司的合作为主要突破口。

 

在Huggins看来,在美国要想在事故车业务上获得成功,在自身技术、业绩管理以及客户满意度三个维度上都不容马虎,与保险公司的互利关系也至关重要。目前,BHA的事故车业务几乎全部来源于保险公司。

 

“我们事故车门店的考核非常严格,各方面KPI的设置不是从企业内部出发,而是对标整个行业,充分参与竞争,从而让门店对其自身在行业中处于什么位置、有什么样的优势与劣势能够有清醒的认知,不断提升业务能力与工作效率。”

 

Huggins告诉我们,这些KPI数据都会沉淀在CCC ONE(CCCIS运营的事故车业务管理平台)平台上,保险公司在与维修企业合作时,可以通过追踪这些数据,完成资源配置及理赔成本的核算。

 

“比如说保险公司认为事故车维修的整个流程周期很关键,从理赔到维修到检车交付,周期过长会导致人工、代步车等成本增加,客户满意度也会受到影响;或者从理赔风险方面来讲,如何制定赔偿方案能达到利益最大化;又或者如何推送业务能够达到效率最大化……这些问题都可以通过DRP的智能化数据分析找到解决方法。”Huggins举例道。

 

Huggins认为保险公司与维修企业的目标其实是一致的,在合作中追求的亦是双赢的局面。

 

而在国内,很长一段时间维修企业与保险公司其实是存在博弈的,DRP的落地或许能在一定程度上改变这种局面。

 

CCCIS美国汽车后市场业务拓展副总裁Dan Risley聊到过DRP给国内维修企业带来的变化:“在中国以前维修企业和保险公司,几乎不在一个话语体系里,两边信息不对称,能够坐下来谈论的似乎只有保费,维修企业也只能拿保单换业务。现在不一样了,定损时效、流程标准、通过率等各个费用档次的各项理赔数据都能通过DRP看到,所有的东西都透明化了,有能力的维修企业也会更有话语权。”

 

以成熟市场的经验来看,DRP确实是促成保险公司与维修企业间达成正和博弈更为科学的方案,或许也会是中国事故车形成体系所绕不开的一条路。

 

启示:行业内并购会不断发生,人才培养或为要素之一

 

作为被股神巴菲特选中的企业,Huggins认为BHA除了在市场上各项财务数字非常可观,其管理体系、团队能力、企业文化和可持续发展能力也是非常重要的考量因素,而这些全都离不开人。

 

美国事故车行业人才流失颇为严重,尤其是维修技师流失率很高,但这在BHA似乎不成问题。很大一部分原因在于,BHA有着以“信任”为基础的企业文化,从管理层到基层员工在各项工作上都能达到有效的协同。BHA也具备完善的人才和薪酬管理机制,同时企业实力保障了业务来源,员工不断有工作可做,并且能够获得更高的薪资,充分调动积极性,降低了人员流失率。

 

在美国有不少企业十分重视人才培养,于去年完成合并的两大美国事故车连锁巨头Caliber Collision与ABRA,就是典范。据了解,该公司每年要花费超过一千万美元进行人才培养,并且不断完善其人才体系。因为人是最不可控的,两家公司合并最艰难的当属团队的融合,而该公司仅用半年时间就基本做到了。

 

“类似的大集团合并,投入更多的时候,它可以收购事故车的每一个环节,企业内部可以进行相应的整合优化,从而控制成本提高效率,越做越大,进而从行业内吸引更多的技师和相关人才。这必然会挤压小型维修企业的生存空间。”Huggins认为行业内的收购与并购还会不断发生,规模越小的独立售后会面临更大的竞争压力。

 

问及BHA未来会否考虑发展中国市场,Huggins的回答相对谨慎。由于中美事故车体系有所区别,在中国市场还没做好准备之前,他们不会盲目冒进。“其实很多大企业都对中国市场很有兴趣,大家经常会讨论这里的机会,肯定会持续关注这个市场,我们在等待一个好的时机。”Huggins表示。