在AC 2017中国汽车后市场国际峰会上，康众汽配连锁总裁商宝国先生现场做“汽配供应链的核心竞争力”主题分享，以下为分享实录。

　　参加本次分享会前一周，主办方提示多分享一点“干货”，这说明了主办方负责任的态度，但其实关于汽车后市场的各种“干货”，比如经营理念、模式、思考等等，在网络上媒体上已经有很多后市场大咖分析得很透彻了。我想我今天讲的也没有什么新意，真正的“干货”就剩下“执行”了。

　　汽车后市场重点词--“供应链”和B2B

　　今年，感觉汽车后市场上大家谈B2C、O2O的仿佛少了很多，供应链和B2B开始频繁地被提及。

　　所谓“供应链”即是围绕核心企业，由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能链。

　　谈供应链必然会涉及到4个方面：第一、信息，为用户快速传递信息，让用户知道;第二、金融，从资金到结算，属于供应链其中的一环; 第三、仓储物流，通过物流配送将产品和服务交到用户手中，必不可少的一个环节;第四就是交易本身。供应链的所有工作都是围绕这4个方面开展。

　　目前汽配供应链的交易环节主要涉及到制造商、贸易商、经销商、维修厂和车主。

　　制造商将产品直接提供给维修厂的F2B方式，或者制造商通过贸易商提供给经销商，再由经销商提供给维修厂的B2B方式，维修厂再以B2C或O2O的方式供应给车主。这就是整个汽配供应链的关系图。

　　汽配供应链节点价值创造

　　从汽配供应链价值的节点分析，假设从供应商到车主之间的价值传递是百分之百，那么从供应商经过经销商再到修理厂，这个环节的价值大约占35%-40%，比例非常小，有的经销商还分了好几层。而维修厂把零部件提供给车主时，毛利率基本在50以上，算下来价值链在修理厂到车主这个环节能占到60%，甚至65%。

　　所谓的供应链能力，就是如何使自己所在的节点价值占比更大些。比如一些大型连锁维修企业自己做供应链，无非就是往经销商层面传递，减少供应节点，然而这个空间非常有限，同样的现在有一部分供应商也想往下游拓展，既是生产商还想做渠道经销商，取代原有的中间经销商。记得早年做配件时，很多生产商在各地设立办事处，分销处直接涉足经销业务，最后都没有成功，那么现在新零售概念下就能成功了?生产商更应该把中心放在产品质量稳定、技术应用，产品供应上。

　　康众目前所做的工作，都是基于这样的思考和考虑，以直营店为主，在全国有近300个门店和配送网点，仓储和员工都是自有的，由公司直接投资。从上游供应商直接采购产品，经过康众中心仓发到各地门店，再由直营店配送给维修厂，只给维修厂提供产品和服务，间接地为车主提供了服务。

　　传统的理解是康众在做经销做买卖，但实际上康众是一个平台，为上游供应商和下游客户提供服务，配送，仓储，结算等业务。

　　汽配供应链的核心竞争力

　　汽配供应链的核心竞争力不是资金竞争而是效率的竞争。竞争的是信息传递的及时性，物流配送的快速性，数据匹配的准确性，公司内部管理的效率，及各方面效率提升的竞争。

　　明白自己所处的位置，知道自己的客户群体所在，就必须了解自己客户的需求和痛点是什么，如果这两项你都不了解，你所做的工作都是徒劳的。

　　最终用户车主对维修厂的期望主要有5点

　　第一点，信任品牌，信任是建立忠实客户的基础，很多车主愿意离开4S店，选择的往往是他信任的或朋友介绍的修理厂，所以有一定知名度的品牌连锁店是有足够优势的;

　　第二点，消费保障，正品配件，店面承保，售后延保等承诺;

　　第三点，快捷便利，网点多，离我近，一家修理厂能够影响到的范围大约在1.5-2公里左右，3公里以外基本上服务不到，便捷的地理位置能带来很多便捷服务;

　　第四点，消费透明，价格适当。目前汽车的保养年次已经下降到1.75左右，维修次数也在下降，控制配件价格不如提升车主的体验;

　　第五点，增值车务。

　　维修厂对上游供应商的期待

　　康众围绕着维修厂的需求顺序设计供应链体系，第一，保证有货，型号齐全，满足维修厂一站式采购需求，减少时间和精力的浪费;第二，配送要快，时间是最贵的金钱，车在工位上等待的时间成本是最高的，也增加了其他的机会成本;第三，质量有保障;第四，价格合适，有足够差价，价格体系不规范，不收工时费，大部分地方靠配件差价赚钱;第五，账期支持，对下游的一种资金支持。

　　实际上在十年前，康众就围绕着这样的理解和思路，提出了“快速、准确、全系列”的服务理念。启动“千城千店”，“中心城市+卫星城市+县城”齐头并进，所有订单不管是线上还是线下下单，都是一小时之内配送到位，高效的物流配送兑现“快速”的承诺。建立了数据部门，产品做到匹配“准确”，相关的系统零部件做到“全系列”供应。十几年前提出的“不做假货，不做回扣，不做暴利”经营理念，一直坚持到今天，随着市场假货越来越少，消费更加透明，经营理念也需要与时俱进。“车健康，人安全”的企业使命，这三个理念是支撑康众十几年来发展的一个基础的核心的价值观。

　　经销商不可替代

　　在供应链上，其实经销商是一个不可替代的节点。很多人觉得经销商可以被替代，但我觉得无可替代，因为汽车产生故障，很难用一个零件就可以解决故障问题，换机油还得更换滤清器，生产机油的生产商不可能同时生产滤清器，这里就需要经销商来做产品组合和匹配，而且如果要解决故障，就需要两个零件能同时到达，所以经销商的位置不可取代，作为中间环节的重资产，这是汽车零部件和后市场的特性，想发展还得落到线下来。

　　做汽配经销商选择轻模式是很难成功的，我个人持这种观点。因为经销商的责任就是要把很多零部件组合在一起，快速配送给修理厂，所以一定是重模式。修理厂下游是车主，私家车主都是给现金的，上游再压一压经销商的货款，所以修理厂不缺钱，如果缺钱，那一定是经营有问题。但经销商是缺钱的，配件差价目前是配件经销商利润的唯一来源，因为互联网等原因价格越来越透明，经销商对于供应链金融更有需求。

　　很多经销商考虑的是原来经营利润高，库存也没问题，但是现在利润低，一年赚的钱全压在了配件的库存上，于是不想做了，库存打三折也没人要。货品最后的处理方式，正是汽配经销商的痛点。另外，现在国家检查税务系统，配件领域卖假货、不开票的行为比较多，如果要求阳光化规范经营，更多人会更难做。

　　供应链的核心当然在于效率，但同时也要解决这几个核心问题。康众为了服务更多维修厂，今年启动千城千店项目，其实我们操作类似千城千店的模式有5、6年了，在目前的300个直营店中，有20个左右的代理店就是这样经营的，这几年效果也非常好。今年我们从中心城市、小城市到县城会齐头并进，将开出两百个这样的店，目的是提供更快的服务给客户，把产品准确、快速地送到客户手里。

　　为了实现快速、准确、全系列的承诺。我们在全国有15个区域中心仓库，每个库里都有价值几千万配件库存，几百个店其实也是一个个小仓库。现在正在建一个服务全国的中心大仓，从中心大仓到区域仓，到门店再到修理厂，经营配件绕不开快速配送体系的建立，这是物流方面我们做的工作。

　　我们有自己的数据管理系统，还有一些合作单位的维修管理系统。自建团队研发ERP、WMS、TMS等系统。我认为未来零部件供应链的竞争核心在于效率，效率靠什么?就要靠系统来提升。

　　今年康众把产品延伸到汽车行驶20万公里内用到的零部件(事故件除外)，实现全品类供应，所以要把SKU数从原来的7万增加到10万个。这10万个SKU零部件我们分成了13个系统，每个系统涉及的零部件有哪些，对应哪些车型，做了详细切分，争取让修理厂实现零库存，零库存不是没有库存，而是库存零负担，也就是说修理厂跟康众合作，配件就由康众来供应，所有的问题交给康众，修理厂零负担。

　　供应链，其实是一个大课题，康众也不敢说能解决整个供应链的所有问题。康众团队争取给客户解决其中一段问题，同时提供更高的价值和更好的体验。整个后市场的规模太大了，上万亿的市场，希望有更多同行一起努力来规范这个行业。康众是一个平台，欢迎更多优质的供应商把产品放到康众来，我们解决前端的问题，你们来解决后端的问题，期待跟更多朋友合作共赢，谢谢!